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忽然想写点什么，又不知道从何说起，就随便唠叨一下这两天见到的两位老总吧。
【一】W总：创业十多年，如今经营一家财税公司，之前主要经营互联网公司。
W总，对自己的企业有着很深的理解，推广、获客、业务是他的强项，但是企业管理是他最大的短板。就如他自己说的，十几年了，仍然只能是偏隅一方，勉强糊口，我清楚自己的不足，但是没那个胆量去扩张，正能勉强维持。
其实对于很多创业之来说，都面临这样的境地，缺少的是开疆拓土的决心和资本。
也正是因为W总对自己有着非常清醒的认知，虽然公司不大，但是至少这么多年坚持了下来，没有大富大贵，但是小生活也算有滋有味，总体来说小有盈余。
W总说，他现在也想通了，没有什么敢与不敢的，人嘛总是在不断的试错中前行。他问我，接下来他应该怎么做才能改变现状？
我想了想说：你去学习下关于企业管理的课程吧。
W总又问：企业管理，到底是管什么？有没有什么量化标准？
我说：企业管理，管的就是人，做的事，就是提升单位时间内的工作效率。
W总似懂非懂的问：那这个怎么量化，怎么评判好与坏？
我说：假设现状的人均产值是3万，通过你的管理，提升到3.5万，4万...这就是量化的标准之一。当然了，还包括成本控制，以及利润率等等，就看你重点想要在哪个点上进行调整。但是不要指望鱼和熊掌都想要，这不是人人可以做到，任何一点只要做到了就是成功，再谋求另外点面的调整。
W总，最后说：我计划要进入教育行业，公司已经注册，在东郊，你来吧...
我：......
或许这也就是W总的成功之处，他明白自己的不足，所以一直在努力通过业务量来弥补自己的不足，并且非常低调，如今也改变了过去保守的思想，打算去报名学习企业管理课程。
【二】Y总：创业30多年，如今经营几家门诊部，以及汽车零部件业务。
Y总年龄已过花甲，与他谈不上特别熟。对人情世故、对社会阅历、对各个行业的认知，是他最宝贵的财富。同样，他自己在管理上，也有自己相对独特的方式方法。
Y总问我，他的门诊部某个项目业绩一直上不来，有什么办法提升？我说：我经营的某项目业绩2023年占全年收入23%，另外一家门店业绩占比18%。他不可思议的看着我，怎么可能这么高？接着又问我，老顾客维护怎么维护？我说：激活老顾客目的不是让他自己复购，而是让他参与到激活过程活动中，从他开始进行老带新。Y总好奇的问我：老顾客自己不复购，成本如何回收，其次让他们老带新，有多大可能？我说：我经营的门诊老顾客激活率50%，复购率20%，老带新转介绍人均0.35，也就是平均每三个老顾客能带1个新顾客。
Y总思虑了好一会，又谈到他的经营理念。他说他设计了一项工具，管理会员、积分、以及注册制，滔滔不绝讲了近1个小时。他问我：你觉得这个系统如何？这是我亲自设计，打算开发的工具。我含蓄的说：这个系统，在5年前，我就已经策划出来了...Y总立刻打断我的话说，你哪个肯定和我的不一样，又滔滔不绝地讲了半个小时。
我没有再接他的话往下说，我只好附和着说，还是Y总系统设计的完善，确实很厉害。Y总最后又说到，他现在正在设计一项新的考核制度，叫岗位薪酬责任制度。又听他讲了大半个小时。最后又问我：我这套理论和绩效管理方案，是不是很先进，全国范围内目前还没有人这么做过。
听完后，我很想说：这个叫定岗定薪制度，目前我们公司在2024年1月份已经正式执行。而且，我没有打击他，在十年前的2013年，我已经设计出竞岗定薪（不是定岗定薪）制度，并且在我部门已经试行过，效果非常好，当时在西安给3个机构讲过这个制度。
离开Y总的公司，看着他的企业门头，心里不免有很大的遗憾。一个存在了26年的某某门诊部，到如今仍然只有3家，而且还活在贫困线上，3家均在亏损，看来是有原因的。可惜了这26年的沉积积累，而我们单位，与Y总是行行业，21年时间，目前全国60家连锁分院...
喝了两天茶，喝出了两个老总不同的管理理念，以及不同的事业结果。最后，祝坛子里的所有创业者们，事业如松之青，企业鸿发。 |
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发表于 2024-3-28 13:02
发表于 2024-3-28 15:38